300만 원까지 무너진 창업가가 8년 만에 깨달은 것 — 크리에이트립 임혜민 대표의 위기·피벗·성장 기록

개요

• 주제: 방한(訪韓) 여행 플랫폼 크리에이트립이 코로나로 매출이 98% 증발한 지옥에서 어떻게 살아남아, 역직구 피벗과 방한 소비 전체 시장 공략으로 다시 성장했는가의 창업 회고
• 핵심 관점: 위기를 '버틴' 것 자체가 경쟁에서 이기는 조건이 되는 산업이 있으며, 그 대가는 대표의 자기검열과 에고(ego)를 누르는 결정이었다
• 핵심 키워드: 매출 300만 원 역직구 피벗 면세점화의 함정 트렌드 큐레이션 클린 슬레이트 구주 매각 포기

핵심 메시지 3가지

① 접는 선택지는 없었다 — "버티는 선택지" 하나뿐이었다 여행 도메인 월매출이 300만 원까지 떨어졌을 때 대표가 한 생각은 "어떻게 버티지"였지 "접어야 하나"는 아니었습니다. 이 집착이 2~3년의 전벌(全沒) 과정을 견디게 한 원동력이었습니다.

② 살아남기 위한 피벗은 '면세점화'라는 두 번째 함정을 만들었다 역직구로 급히 전환해 현금을 확보했지만, 트렌드 큐레이션이라는 본질을 잊고 식품·건기식 위주의 대중 상품만 팔아 긴 정체기를 겪었습니다.

③ 위기를 버텨낸 자의 특권 — 경쟁자가 죽은 '클린 슬레이트'에서 점유율을 선점해야 한다 산업이 송두리째 사라지지 않는 한, 남아 있는 사람이 훨씬 많은 강점을 가져갑니다. 지금의 확장은 이 특권을 놓치면 다시 공룡 플랫폼과 싸워야 한다는 판단에서 나왔습니다.

"접어야 될지 생각, 이 선택지는 저한테 없었어요. 그냥 무조건 버티는 선택지인데." — 크리에이트립 임혜민 대표

1. 위기의 구조 — 34억 투자 직후 찾아온 98%의 붕괴

크리에이트립은 2016년 창업해 한국을 방문하는 외국인 관광객을 위한 여행 액티비티 중개 플랫폼으로 성장했습니다. 2019년 12월, 34억 원 시리즈A 투자를 유치한 직후 이 채널에 출연해 "아시아 여행객들이 아시아를 여행할 때 가장 먼저 떠올리는 플랫폼이 되겠다"고 선언했습니다. 그러나 그 영상 공개 3개월 뒤, 정확히 한 달 뒤인 2020년 1월 20일 한국 첫 코로나 확진자가 발생하며 방한 여행 시장 자체가 멈췄습니다.

투자자의 반응은 냉혹했습니다. "그때는 관심이 회사에 많이 없으시더니"라는 말처럼, 34억 원은 비전에 대한 동의의 표현이었지만 그 계획이 박살 나자 "버린 돈"이 되었습니다. 조언도 소용없는 시기였고, "34억 있으니까 어떻게든 버티겠지"라는 방치가 투자자의 실제 심리였습니다.

2. 피벗의 대가 — 역직구로 살아남되, '면세점화'의 함정에 빠지다

여행이 아예 멈춘 상황에서 회사는 원래 구상하던 역직구(한국 상품을 해외로 보내는 커머스)를 전사적으로 밀어붙였습니다. 팀 약 20명 전원이 이커머스 개발·테스트에 투입됐습니다.

① 여행 중단 → ② 역직구 전사 피벗 → ③ 현금 확보 급선무 → ④ "무조건 팔릴 것"부터 판매 → ⑤ 폭주 사고 → ⑥ 보수적 이벤트 → ⑦ 신규 유입 감소 → ⑧ 중간선 탐색

폭주 배율 산식 - 1단계: 이벤트 거래액 1억 원 ÷ 월 최대 소화량 5천만 원 = 2배 - 2단계: 이벤트 거래액 1억 원 ÷ 월 최소 소화량 3천만 원 = 약 3.3배 - 3단계: 즉 3일간 몰린 물량이 한 달치 오퍼레이션의 2~3배를 초과 → 포장·배송·리텐션 동시 붕괴

이 시기의 핵심 교훈은 "아무것도 안 하는 게 돈을 잃지 않는 가장 쉬운 방법"이라는 투자자의 냉정한 지적과, 그걸 알면서도 움직여야 했던 대표의 딜레마였습니다. 그러나 급하게 뛴 대가로 회사는 본질을 잃었습니다.

정체기의 원인은 명확했습니다. 크레이트립이 여행에서 성공한 이유는 '한국의 진짜 트렌드를 뾰족하게 전달하는 큐레이션'이었는데, 역직구에서는 누가크레커 같은 면세점식 대중 상품만 팔았다는 것입니다.

3. 본질 복귀와 확장 — 방한 소비 '전체 시장'을 먹기 위한 신사업

2022년 6월, 미국 국적 입국자가 급증하며 여행 회복을 확신했습니다. 이때 회사는 "여행을 아예 안 한 것은 아니었다"며 인력을 한 명도 정리하지 않고 재유(액티비티) 인벤토리와 콘텐츠를 유지해 온 것이 결정적 강점이 됐습니다. 경쟁자들이 모두 죽어 있는 '클린 슬레이트'에서 리소스를 여행에 집중하는 판단을 내렸습니다.

방한 시장 규모를 분해하면 왜 확장 전략이 필요한지 드러납니다.

산식 단계별 해석 - 1단계: 기존 크레이트립이 먹던 영역은 인당 17만 원(12%)뿐 - 2단계: 같은 고객이 쓰는 70만 원(50%)은 '쇼핑'이라는 뭉뚱그린 영역으로 방치 - 3단계: 따라서 환전·보험·선불카드·KETA 대행 등 입국~출국 전 구간을 병렬 전개해 25조~30조 원 규모 시장 전체로 확장

특히 KETA 대행·선불카드는 마진율보다 '신뢰 통과'와 '데이터 확보'에 의미가 있습니다. 한 번 신뢰를 통과한 고객은 다른 예약까지 이어지고, 선불카드로 카드 문화권 밖 일본인(카드 보급률 20% 미만)의 소비 위치를 추적할 수 있기 때문입니다. 신사업 설계 기준은 "수요(Q) × 가격(P)"로, Q가 압도적으로 큰 입국 필수 항목을 먼저 잡는 방식입니다.

4. 대표의 선택과 자기검열 — 에고를 누르는 순간

위기 3년은 조직의 DNA를 바꿨습니다. "지금 당장 어려워도 장기적으로는 성장할 수 있다"는 확신, "코로나도 겪어봤는데 이거보다 더 끔찍한 일도 하면 된다"는 멘탈이 체득됐습니다. 다만 이 체득은 주입으로 되는 것이 아니라 직접 통과해야만 생기는 것이었습니다.

대표 개인이 치른 가장 어려운 대가는 돈이었습니다. 시리즈B 단계에서 다른 대표들은 구주 매각으로 5억~10억 원의 액시트를 하지만, 임혜민 대표는 회사에 유리한 딜을 빨리 클로징하기 위해 개인적 금전 이득 옵션을 포기했습니다.

자기객관화의 핵심은 "내가 이 분야에서 제일 잘하는 사람이 아니다"를 받아들이는 것이었습니다. 창업가들은 명예욕이 큰 만큼 에고가 세지만, 이루고 싶은 목표가 명확할수록 그 에고를 눌러야 하는 순간이 옵니다. 받아들이고 못 받아들이고의 차이는 결국 '절박함'의 차이였습니다.

관점 포인트

• 버티는 것의 조건: 무작정 버티는 것이 아니라, 자기가 확인하고 싶은 지표(예: 거래액 성장)가 우상향하는지 계속 점검하며 버텨야 '올바른 버팀'이 된다.
• 피벗의 이중성: 생존을 위한 전환(역직구)이 성공해도, 본질(트렌드 큐레이션)을 잃으면 '면세점화'로 정체된다.
• 클린 슬레이트의 기회: 경쟁자가 죽은 시점에 점유율을 선점하지 못하면, 다시 공룡 플랫폼과 싸워야 한다. 지금의 확장은 '두 번은 못 싸운다'는 학습의 결과다.
• 리소스 유지의 가치: 인력을 한 명도 정리하지 않고 인벤토리·콘텐츠를 지킨 것이, 여행 회복 시 직구보다 여행에 즉시 집중할 수 있는 발판이 됐다.
• 대표의 외주화 불가: 데일리로 10개 분야를 갈려가며 체크하는 전투 모드와, 직언을 받아들이는 자기검열은 둘 다 대표만 할 수 있는 일이다.

최종 핵심 정리

• 위기 시 "접을 것인가"가 아니라 "어떻게 버틸 것인가"를 묻고 있는가?
• 피벗이 본질(큐레이션·트렌드)을 잃고 '대중 상품 유통'으로 흐르지 않았는가?
• 경쟁자가 죽은 지금, 점유율을 선점할 리소스가 준비돼 있는가?
• 대표의 에고가 회사 성장을 발목 잡을 때, 직언을 받아들일 '절박함'이 있는가?
• 개인 금전 이득과 회사 생존이 충돌할 때, 어떤 기준으로 선택하는가?

한 줄 요약: 산업이 사라지지 않는 한 위기를 버텨낸 자에게 특권이 오고, 그 특권을 누리는 조건은 '본질을 잃지 않는 피벗'과 '에고를 누르는 자기검열'이다.